Relatos de distribuidoras e indústrias que passaram por engajamentos com a Solvantic em Vitória e região.
← Voltar ao Início"Contratamos a Revisão de Fluxo Logístico porque tínhamos perda constante de mercadoria na expedição e não conseguíamos identificar onde estava o problema. Em três semanas, o trabalho mapeou quatro pontos específicos onde o registro falhava. Depois que implementamos as correções, as ocorrências de diferença na expedição caíram bastante. O relatório foi claro e direto."
"O Redesenho do Controle de Estoque foi mais trabalhoso do que eu esperava — principalmente as sessões com a equipe do armazém, que no começo tinha resistência. Mas o fato de o consultor ter ficado para acompanhar as duas primeiras contagens fez diferença. A equipe levou mais a sério porque viu que não era um projeto que ia embora. Três meses depois, os fechamentos estão mais limpos."
"Tinha muito atrito entre compras e operação — um culpando o outro pelos atrasos. O Programa de Coordenação da Cadeia de Suprimentos estruturou as reuniões mensais que nunca aconteciam de verdade. Hoje existe um protocolo, as pessoas sabem o que vai ser discutido e os fornecedores passaram a respeitar mais os prazos depois das avaliações formais."
"O que mais me surpreendeu foi o NDA assinado antes da primeira visita. Trabalhamos com produtos sensíveis e precisávamos ter certeza de que os dados da operação não iam vazar. A Revisão de Fluxo foi objetiva — identificou o gargalo no recebimento e entregou um fluxo revisado em três semanas, como combinado."
"Ficamos com dúvidas no começo sobre se valia investir no Redesenho de Estoque para uma operação do nosso tamanho. Mas as divergências mensais eram grandes demais para ignorar. Os procedimentos que ficaram são simples de seguir — e isso foi intencional, o consultor explicou desde o início que o objetivo era escrever para o estoquista, não para ele mesmo."
"Seis meses no Programa de Coordenação da Cadeia de Suprimentos. No começo achei que seria mais teórico, mas as reuniões mensais foram práticas — os fornecedores estavam presentes nas avaliações e sabiam que o desempenho seria revisto. Dois deles ajustaram os prazos de entrega depois da primeira rodada."
A empresa tinha perdas frequentes na expedição — itens saíam do armazém sem registro, chegavam errado ao cliente ou simplesmente não eram encontrados na hora de separar o pedido. A equipe não conseguia identificar em qual etapa a perda ocorria.
Mapeamento presencial de todas as etapas do fluxo, desde o recebimento até a saída do veículo. Foram identificados três pontos sem registro: transferência entre áreas do armazém, separação de pedidos e conferência na saída. O fluxo revisado definiu um checkpoint em cada ponto.
As ocorrências de itens não encontrados na separação diminuíram significativamente. O responsável pelo armazém reportou que passou a conseguir rastrear onde cada divergência tinha ocorrido — o que antes era impossível.
"O relatório final mostrou exatamente onde estávamos perdendo. Não era onde eu imaginava."
O fechamento mensal de estoque sempre apresentava divergências acima de 8% do valor total. A equipe fazia contagens, mas sem rotina definida — cada colaborador contava de forma diferente. Os registros no sistema não refletiam o que havia fisicamente no depósito.
Sete sessões de trabalho com a equipe de armazém ao longo de 9 semanas. Foram definidos: classificação de itens por giro, pontos de reposição, rotina de contagem cíclica por faixa de estoque e procedimento para tratamento de divergências. Presença nas duas primeiras contagens formais após a implementação.
As divergências no fechamento caíram para menos de 2% do valor total. A equipe passou a seguir a rotina de contagem sem precisar ser cobrada — o procedimento escrito tornou o processo mais previsível para todos.
"Levou mais tempo do que eu queria para pegar ritmo, mas o acompanhamento nas contagens fez a diferença."
Compras e produção operavam de forma desconectada. A área de compras fazia pedidos sem consultar o cronograma de produção; a produção parava por falta de insumos que, descobria-se depois, estavam em trânsito. Dois fornecedores principais entregavam com atraso frequente.
Seis meses de sessões mensais estruturadas com compras, produção e os três principais fornecedores. Foram criados: protocolo de comunicação de demanda com janelas semanais, acordos formais de prazo com dois fornecedores, e modelo de reunião mensal entre as áreas. Duas rodadas de avaliação de fornecedores com critérios definidos.
Paragens de produção por falta de insumo reduziram de aproximadamente quatro por mês para menos de uma. Os fornecedores avaliados passaram a comunicar atrasos com antecedência maior. A reunião mensal continuou acontecendo internamente após o encerramento do programa.
"As rodadas de avaliação foram o ponto de virada. Os fornecedores levaram mais a sério quando viram que o desempenho seria documentado."
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